中期経営計画「RISING 2026」とは

──AOKIホールディングスは、2024-2026年度の中期経営計画「RISING 2026」の策定とあわせ、初めて公表を行いました。どんな狙いがありましたか？

立川：

狙いの大きな一つが「会社はこういう成長曲線を描くんだ」「経営チームはこう想っている」といった会社の未来と想いを社内に伝え、一人ひとりが主体的に行動できるようにすることです。そのためには、この新しいチャレンジが必要であると考えました。

──外部公表にあたって、直面した課題は？

立川：

その意義を、グループに共有・浸透させることです。もともと中期経営計画の公表を考えていた田村社長からは良い反応がありましたが、一部からは「公表する必要があるのか？」といった声も挙がりました。私自身は絶対に出すべきだという確かな考えがあったため、グループ全体の経営企画会議や、部内ミーティングなどで対話を重ね、理解を深めていきました。

そして、各事業会社の生の声を盛り込むにあたって開催したのが、各社の若手・中堅層と田村社長による座談会です。その一番の目的は、中期経営計画を役員と経営企画部門だけで考えるのではなく、会社の未来を担う若い社員たちの率直な意見をたくさん集め、それを反映させることにありました。

座談会で「参画意識」が大きく高まった

──座談会の打診を受け、どう感じましたか。

佐々木：

創業以来、初めて対外的に公表される中期経営計画に携わることができ、率直にとても嬉しかったです。

鈴木：

私も、大変ありがたい機会だと感じました。やはり経営体制の変化によって社内外から心配や不安の声があるなかで、今後グループの経営はどこに向かうのかに関わる重要な場に呼んでもらえることが嬉しく、あわせて自身の不安をクリアにできる場にもなるのではと大きな期待感を抱きました。

──実際に、座談会はどのようなものになりましたか？

立川：

参加者は男女半々くらいで、若手・中堅を中心に各事業会社から4、5名ほど、約20名が集まりました。初めて田村社長と話すメンバーも多く、あまり闊達な議論にはならないのでは、と少し心配もありましたが、参加者たちは予想以上に積極的に発言し、社長とも率直な意見交換を行っていて驚きました。また、鋭い内容の質問や提案も多く、私自身も刺激を受けましたね。

植田：

参加者たちからは、自社だけでなく「AOKIグループ全体を良くしたい！」という熱意や想いがすごく伝わってきて、驚かされました。みんな、思っている以上にグループを大事にしているんだなというのが、大きな発見でした。

佐々木：

アニヴェルセルの参加者は、「AOKI社員の接客がすごくカッコよく、見習うべきところが多い」と話していました。逆に私はアニヴェルセルの接客を見て、みなさんの立ち居振る舞いが素敵で、すごく良いなと感じていて。そんなこともあって、もっと事業会社の垣根を越えて集まり、ノウハウなどを積極的に共有することで、多くの課題解決やシナジー創出につながるのではと感じました。

大岡：

座談会後、一緒に参加したメンバーに「どうだった？」と聞いたところ、社長の「若いメンバーと対話したいんだ！」という気持ちが伝わってきて、言いたいことを言えたと話していました。そうした点でも、とても良い機会となりました。

鈴木：

私も、普段は冷静で落ち着いている社長の熱い部分や人間味みたいなものをすごく感じました。座談会で経営チームの想いを直接受け取ったことで「何のためにその仕事をしているのか」が明確になり、「それなら自分はこのやり方で変えていこう」と主体的に考えられるようになったので、大変意義のある時間だったなと。

立川：

まさに「参画意識」ですよね。商品部から店舗環境担当、経営戦略担当まで、これだけ多様な業務に就くメンバーが一堂に会して意見を出し合うことは、これまでありませんでした。参加した多くのメンバーに「自身もAOKIグループの重要な一員である」という参画意識を持ってもらえる、貴重な場になったのではと感じています。
また、座談会でヒアリングした意見は、中期経営計画のコンセプト策定にあたって大変参考になりました。

目指すは、“ボトムアップ”な100年企業

──今回の策定プロジェクトを経ての変化や成果は？

大岡：

快活フロンティアとしてなにを目指すのかがわかりやすくまとまり、メンバー全員が共通言語として認識できたことが、大きな成果ではないでしょうか。みんなで同じ方向に向かって走ろう！といった気概を、メンバーから感じるようになりました。

植田：

アニヴェルセルでも、これまではなかなかできなかった自社のコアコンピタンスの明確な言語化が実現でき、それを生かしてウェディング以外の領域でも成長していこうという指針を社内に指し示せました。それにより、メンバーからは安心したといった声ももらえました。

鈴木：

ORIHICAでは、懸案だった従業員エンゲージメントの調査結果が、中期経営計画発表後、10ポイントほどアップしました。

──「RISING 2026」をふまえ、この先チャレンジしたいことは？

佐々木：

自分自身の業務にも中長期目標を意識するようになりました。今後は、グループの従業員が今以上に“やりがい”と“誇り”を持って働ける環境を築くために、全社的な職場改善に挑戦していきたいです。

大岡：

快活フロンティアの将来の大きな成長を見据え、果敢にチャレンジしていきたいです。そのために、それぞれの事業の強みを社内外に共有する取り組みを、今回を機にいっそう深化させていければと思います。

植田：

ブライダル事業と並行して、カフェ事業やMICE^※事業、婚礼受託のプロデュース事業といった新領域を拡大するには、まだ課題も少なくありません。メンバー全員で同じ絵を描きながら、一つひとつをクリアしていきたいです。

※MICE：会議（Meeting）、報奨・研修旅行（Incentive Travel）、国際会議（Convention）、展示会やイベント（Exhibition/Event）など、多くの集客が見込まれるビジネスイベントの総称。

鈴木：

今後もビジネスの多様化、服装の自由化が進み、ビジカジを強みとしてきたORIHICAは、より社会に求められるようになると思います。ぜひ、200店舗体制という夢を実現し、グループのファッション事業の成長に貢献していきたいです。

立川：

100年続く企業にするには、トップダウンだけでは難しく、ボトムアップのウェイトを大幅に高める必要があると考えています。今回は、その第一歩になったのかなと思います。中期経営計画そのものは、社員だけでなく、投資家の皆様からも非常に好評をいただいています。一方で、トップや役員、社員の顔が見える中期経営計画にすることなど、やりたいことはまだまだありますので、今回の方向性をさらに深めながら意欲的に取り組んでまいります。

• 株式会社AOKI ホールディングス 中期経営計画（2024-2026年度）について

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